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D. Linhart : "Dans nos services publics, la rationalité économique est de plus en plus présente"



Danièle Linhart est sociologue spécialiste de l’évolution du travail et de l’emploi. Elle est aussi directrice de recherche au CNRS. Elle est intervenue lors de la première conférence du confinement des Jeunes Génération.s le 8 avril 2020 accompagnée de Sophie Taillé-Polian.


Notre service public de santé est mis en grande difficulté par la crise sanitaire du Covid-19, quelles en sont pour vous les principales raisons ?


Danièle Linhart : Depuis vingt ans, la logique du management privé s’est déversée au sein du monde hospitalier dans le cadre de la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques) et de la LOLF (Loi organique relative aux lois de finances). Des critères de rentabilité ont imposé leur logique propre : tarifications à l’acte, recherches d’économies avec la chirurgie ambulatoire, réductions d’effectifs, diminution de nombre de lits (70 000 en 10 ans) qui ont abouti à la fermeture de services, d’établissements, calcul des temps d’intervention du personnel soignant plus serré, mobilités imposées, …

Le lean management (manager sans « gras ») s’est imposé comme mode de régulation des soins, avec un esprit gestionnaire qui préconise le travail au plus juste, en flux tendu. Il faut éviter les stocks, (les lits, les blocs opératoires non-occupés) et limiter le plus possible les effectifs. Les conditions de travail ses sont détériorées au point que la durée de vie professionnelle d’un-e infirmier-e est de six ans. «La crise de l’épidémie de bronchiolite à l’automne 2019, pendant laquelle les réanimateurs pédiatriques durent transférer des nourrissons à plus de deux cents kilomètres de leur domicile parisien faute de lits et de personnel, annonçait la catastrophe » écrivent ainsi André Grimaldi et Frédéric Pierru dans le Monde Diplomatique on line d’avril 2020, sous le titre « L’hôpital, le jour d’après ». Les logiques comptables et gestionnaires ont aussi prévalu en ce qui concerne les stocks de masques.


Dans le cadre de vos recherches, vous avez publié un livre sur le management moderne (La comédie humaine du travail). Ces nouvelles méthodes de management moderne clament leur volonté de reconnaître la dimension humaine des salariés, mais qu’en est-il vraiment ?


D.L : Dans le cadre de sa modernisation, le management a voulu inverser le rapport de force qui s’était manifesté de façon défavorable et menaçant pour lui en 68 avec trois semaines de grèves générales. Il a cherché à casser les collectifs informels de travailleurs en distillant une individualisation, personnalisation de la relation de chacun à son travail. Chaque salarié a des objectifs personnels à atteindre, il a également une évaluation personnalisée de ses performances. Atomisés, les salariés sont moins difficiles à gérer, la direction et la hiérarchie assoient plus facilement leur emprise, leur domination. Mais il faut obtenir toujours plus de ces subordonnés, qu’ils acceptent de s’investir entièrement dans leur travail, qu’ils se dépassent, qu’ils visent l’excellence. Progressivement une psychologisation s’installe : on évalue non pas tant le professionnel, le travailleur que sa personnalité, son courage, sa réactivité, on l’incite à sortir de sa zone de confort, on lui demande de la résilience. Mais pour effectuer un travail qui reste largement déterminé par des procédures, protocoles, process, méthodologies, bonnes pratiques concoctés le plus souvent par des experts de grands cabinets de consultants à distance des réalités du terrain.

Alors, pour « aider » les salariés à faire avec ces exigences contradictoires, ces tensions insupportables, les directions ont mis en place des Ressources Humaines de la Bienveillance et du bonheur, avec des chief happiness officers, qui sont là pour aider les salariés à surmonter les difficultés : on leur met à disposition des conciergeries qui vont faciliter les problèmes domestiques, on leur propose des massages, de la méditation, des salles de sieste, de distraction avec des jeux, des séances de rire, on leur donne des numéros verts de psy, des coachs, des conseils pour renforcer leur santé, des possibilités de prendre des congés humanitaires, etc. Mais cela ne diminuera ni le burn out, ni les addictions aux substances psycho-actives pour tenir au travail, ni le mal-être, ni les suicides au travail. Nombre de salariés sont confrontés à des conflits éthiques, une intensification de leur travail, une mise en concurrence systématique avec leurs collègues, une perte, des changements incessants qui bousculent leurs repères et les plongent dans un sentiment de précarité subjective. Ils n’ont le contrôle sur rien. Ils se sentent impuissants et ce dans un tête à tête solitaire avec leur travail.


Est-ce que nos services publics pâtissent de cette nouvelle organisation managériale ?


D.L : Cette logique se déroule dans le secteur public et les entreprises publiques sur le même mode. Les usagers sont considérés comme des clients. Au nom de la sauvegarde du service public payé avec les impôts, on demande aux agents (dont le nombre de contractuels augmente) de travailler selon les seules logiques de productivité et rentabilité. Les activités sont décomposées en séquences de temps que l’on cherche à réduire, les effectifs sont limités le plus possible, les salaires sont très bas. On voit se restreindre sur le territoire la présence des services publics (Poste, transports, établissements hospitaliers, écoles). La rationalité économique libérale, elle, est de plus en plus présente, partout.


Pour l’après crise, il apparaît nécessaire de consolider nos services publics et de permettre aux agents et aux bénéficiaires des services, de meilleures conditions de travail ou d’accueil. Pour vous, quel serait alors le service public du monde d’après ?


D.L : Je pense que dans le monde d’après, il est décisif de remettre en question ce qui pourrit le salariat, comme le fonctionnariat, qu’il faut absolument tous deux sauver, mais surtout améliorer : à savoir le devoir d’obéissance et le lien de subordination. Ces deux contraintes archaïques et totalement contraires à l’essence du travail qui est de contribuer à la pérennité de la société par la satisfaction des besoins d’autrui (et non des exigences de directions irresponsables) sont ce qui permet toutes ces dérives managériales qui conduisent à la souffrance au travail, à une non prise en compte des besoins réels des usagers et des consommateurs, ainsi qu’ à une activité prédatrice des ressources de notre planète. Confiner les travailleurs du public comme du privé, dans un carcan de contraintes et dans un statut de subordination, mine toute capacité des travailleurs à influer aux côtés des usagers et consommateurs sur les finalités et les modalités du travail dont on mesure à quel poids il pèse sur nos destinées. Redonner aux travailleurs la capacité d’influer collectivement sur ce qu’ils contribuent à produire, sur la manière de le faire, est plus que jamais un impératif dont l’urgence s’affirme. Ils doivent pour le faire, s’associer aux destinataires de leur travail que sont les usagers, les consommateurs et ce dans le respect de notre planète.


Propos recueillis par Grégoire Verrière


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